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2020年疫情以来，“韧性”这个词逐渐被多次提及。韧性优先也成为企业的重要发展战略,韧性也是VUCA时代企业健康经营的保证。在此背景下，《中国经济的韧性》这本书也应运而生，而中国经济的韧性也成为时政评论的热词。
既然有韧性，必然有脆弱性，会展行业是一个很脆弱的行业，脆弱到可以一夜停摆，脆弱性表现为：
整个行业在政府一纸政令面前就会停摆（而且是遥遥无期）；
会展项目高度依赖人的精神和创始人的人脉，因🉐为同样的项目在不同的人的手里出现不同的结果。因此，会展企业的资深人员流动会对会展项目会带来一定的影响；
会展项目对场馆档期♎高度的依赖，因🥂为每个行业展会和年会活动都有自己的季节性和行业习惯特点；时间和空间的任何冲击变化带来影响是巨大的；
会展项目对于资源，特别是具有时效性的😼资源也有很大的🧸依赖，航空、吃、住、行都具有很强的时效性，一旦延期，就会带来赔偿损失；
会展项目对于供应商服务质量存在很强的依赖，换一个主办地，换一个服务商可能服务水平SLA也不一样；
会展业务的模式相对比较单一的依赖卖展位和人头费，而数字化的收入占比几乎没有；
一旦线下受影响，线上也不会带来明显的收入；
会展招展也𝓡对人情世故存在一定的依赖，看人情参展、参会，看领导的面子打招呼本身是脆弱的，若果人员和领导变动，就需要花很长时间重💞建连接；
会展项目的运营注重一年一💙次的活动，而活动结束了就结束了，就要再等明💜年，而再次联系客户存在不确定性和非线性关系；
会展项目培育的成功率很低、风险高，需要创业精神。初创的会展项目没办法吸引投资，而成功的项目又不缺钱，因此会展创业只能自己干（因为会展运营🐽的知识和人脉具有高度内嵌性，只有自己去实现，不能靠纯粹卖项目计划或方案）。
但是，疫情毕竟终究会过去，后疫情🤪时代企业都要探索组织发展的新路径，而“韧性”概念也跳出了心理学范畴，重新在当今的社会经济领域受到特别的关注。2021年3月，高德纳（Gartner）发布预测称：2025年前全球70%的CEO将建立“韧性文化”，以应对新冠疫情、网络犯罪、恶劣天气、内乱和政治动荡的威胁。
该报告指出，90%的全球商业领袖认为：꧅组织韧性将是未来商业中的首要思考内容，80%的企业家认为：有韧性的组织才能基业长青、蓬勃发展。
国内的企业界也有同样的呼声，华为轮值董事长徐直军在 2021 年 9 月的一次发言中提到：“面对日趋复杂的全球营商环境，‘⛎韧性优先’成为企业的重要发展战略。”组织韧性的重要性已成为全球商界的共识，也是后疫情时代企业进化的新趋势。
什么是韧性的核心要素和功能？
在学术界，韧性（resilience）起初只是物理学的概念，表示材料在塑性变形和破裂过程中吸收能量的能力。后来，韧性进入心理学领域，美国心理学会（A൲PA）将心理韧性定义为个人面对生活💝逆境、创伤、悲剧、威胁及其他生活重大压力时的良好适应能力。
韧性的概念虽然是舶来品，但是坚韧作为一种个体品质，一直深植在中国的文化传统中。如果将“韧”字拆开来看，左边𒐪代表的是熟牛皮，右边是刀刃的刃字，结合起来意为皮革柔软而结实，具有受到外力后会变形但难以被折断的特性，由此可以看到中西方在心理韧性概念上的呼应：人们应对不利事件时的抗冲击和恢复能力。个人是社会最小的单元，而个人韧性则是组织韧性、经济韧性和社会韧性的构成基础。
和个人韧性相比，组织韧性的定义更为宏观，指一个组织为了生存和持续发展乃至繁荣从而不断预测、准备、应对和适应日益加剧的变化和突发破坏性干扰的能力。英国标准协会（BSI）发布☂《组织韧性报告》，其中提到了组织韧性持续改进的模型，模型包括了六个重要部分，首先是三个核心要素：
产品、服务的卓越性；
工艺、流程的可靠性；
人才、行为的可塑性。
企业需要注重产品和服务的卓越性，因为这是能为企业持续带来市场收入的根本，在此基础上，依🔯靠一定的规章制度和流程管理才能帮助企业🔥保证基本的运行稳定和质量的连续性。
除了三点核心要素外，还有组织韧性商业模型的三个核心功能领域：
一是要不断打造运营的韧性，包括产品、工艺流程和企业自身管理等方面的迭代升级。
二是供应链的韧性，疫情暴发以来，供应链中断的新闻不绝于耳，2021 年发布的《全球组织韧性研💃究》中甚至提到，受新冠疫情影响，全球 88%的企业🐎或多或少经历过供应链中断的危机，这将是后疫情时代打造组织韧性很关键的元素。
三是信息韧性，包括实体信息、知识产权信息和电子信息的安全管理等，所以企业ꦏ需要更多的交流而不是封闭自己。
在组织韧性的三个要素中，最关键的是人才和行为的可塑性。
人是企业最重要的资源，以人为本去提升组织能力、并营造文化和价值观，是企业行稳致远的关键因素。
组织韧性的打造
自疫情暴发以来，企业都在♐采取行动应对产品和流程上受到的冲击。麦肯锡2021年年初发布的企业调研结果显示，为应对新冠疫情的冲击，企业主要在成本结构、客户体验、新产品研发和新商业模式发力。而那些成功穿越危机的企业，相较于那些未能有效应对危机的企业，前者进行商业模式创新的可能性是后者的1.5倍。企业探索新商业模式主要聚焦在五个方𝔍面：
打造适应用户新行为、新需求的数字化体验、产品和服务；
建立行业内外新的伙伴关系；
调整供应链和运营模式以管控风险；
变革销售模式，包括渠道伙伴；
以快速迭代加快产品研发。
而在组织和人才层面，在企业调研中发现：那些能够经受住不确定性破坏的企业家们，多数把企业的韧性归因于“非实体资产”——包括员工、ꦐ客户、品牌和组织能力。这也印证了全球范围的一项主流预测——ESG（环境、社会和公司治理）在2021年迎来爆发。在危机当中，很多企业需要重新审视自身的企业初心和价值主张。
一个有韧性的组织能够随着环境的变化而转型，将新的态度、信念、敏捷性和变化的组织🌞架构不断植入到企业的D🌱NA中，从而推动组织快速迭代和发展。
组织韧性对于会展企业和会展项目的借鉴意义：
一.保持战略性在位的思路：
战略性在位是指成熟的会展企业将成立年数、规模、人脉、口碑和传统优势转为市场势力、可𒈔靠的关系和深刻洞见等关键优势的能力，让公司从被动防御转为主动利用“在位”积累的资源势能。在这里面，领导者的作用至关重要，采取战略在位行动，开展更积极的proactive的连接、联络和露面。
二.适应不断变化的环境：
研究发现企业能做到适应的有三种独特方式：
第一，它们足够灵活，可以避免（avoid）最坏的影响；
第二，当它们遭遇打击时，它们足够强健，能够化解（absorb）大量的损害；
第三，它们有足够的应变力，能够比同行更快、更有效地加速（accelerate）前进。
研究人员将这种能力组合称为战略敏捷性的 3A。
原则 1：优先考虑速度而非完美
在危机期间，机会来去匆匆，因此企业需要做好准备并愿意迅速行动，即使他们在这一过程中会牺牲质量和可预测性，也值得尝试꧑一把。对于展商直播、会议连线、元宇宙会展新事物可以不断摸索，没有最好，只有更好，速度比完美重要。
原则 2：优先考虑灵活性而非计划
传统的战略计划往往是在几个月的时间内得到设计和批准，接着在三到五年的时间里执行，而后又重复这一循环🌳。然而，在危机中，战略计划很容易成为一只锚，将企业锁定在不再有意义的♐道路上。市场瞬息万变，线上和线下的融合深度和广度，需要根据客户last minute的要求而不断响应和变化，因为取消和变化随时存在。
原则 3：优先考虑多种经营和“效率宽松”而非最优化
𝕴许多企业在疫情期间艰难挣扎，有些之所以失败，并非因为他们不够灵活或不具创新能力，而是因为他们被毁灭性的打击所击倒。在许多情况下，这个问题的根源要么在于缺乏经营多样化，要么在于过分强调管理效率和细节最优化。也看到了传统搭建展示企业迅速转型做线上设计和展示，传统公关公司迅速开展数字媒体业务模式，都是当前应对危机的必备技能，在危机结束后延续为新的业务和增长点。
原则 4：优先考虑赋权而非等级制度
系统在最薄弱ཧ的地方最容易受到攻击。比如，在一个科层次结构中，顶端是最脆弱的。相比之下，获得授权的团队本质上却十分强健。由于权力是分散的，任何一次打击或危机🍒都无法将它们赶尽杀绝。关键是要保持开放和经常性的信息流，以便它们步调一致地工作。如果员工意识到危机与自己切身相关，就会主动投入到变革之中。
原则 5：优先考虑学习而非怪罪于人
人们普遍公认的是，奖励冒险和容忍失败的凯时网站比不这样做的文化行动更快。🍷如果人们因失败而受到批评，他们就不太可能去冒险；所以在危机中，注重问责是致命的。趁着疫情期间快速试错，快速学习，快速迭代，2023年将会是一个分水岭。
原则 6：优先考虑资源模块和流动性，而非资源锁定
由于很难预测危机中未来会如何发展，有效规划资源分配并非🐽易事。因此，重要的是构建模块化以及/或者流动性的资源，以便它们可以根据需要得到重新配置或调动。会展的采购资源具有很严的时空局限性，需要与产业链协商变ﷺ被动为灵活性，变一次性为全年来抵冲风险。
三.建立永续连接：
2022年是《哈佛商业评论》创刊100周年。很少有杂志能够存活这么久，在最近这十年💦里，他们推出了新的播客、网络💮视频系列和电子邮件简讯等数字化的新产品建立永续连接。杂志和网站也几经改版，并推出月度订阅和高级版订阅方案—这一连串创新帮助杂志吸引了近35万订阅者。
媒体的数字ꦇ化转型比会展企业更早、更容易。更早是因为他们受到的挑战本身就发生得很早（30年前就早遇到互联网的冲击），其二是传统纸媒的内容更容易被数字♔化。正因为如此，迫使媒体抓紧数字化转型，如今，媒体行业已经不谈数字化转型了，因为存活下来的基本已经顺应了数字化。
会展企业不是媒体，但是具有媒体属性，转型的困难在于没有持续的内容生产。
会展企业不缺数据，但有数据不代表有流量，有流量不代表有收入。能够同时做好内容运营、懂会𝓰展和活动运营、懂媒体运营、懂互联网技术和数字化运营的企业本身就是凤毛菱角。但循序渐进开展数字化转型，建立永续连接是必然的，每个会展企业和特定行业的路径不一样，可以是从内容在线开始，也可以是社交在线开始，也可以是交易在线开始，也可以是培训/学习/认证在线开始，也可以是招聘在线开始，也有的是从员工和客户在线开始设定转型的路线图🧔。
四.更加灵活的用工模式：
疫情让工作模式更加灵活，远程办公和弹性工作时间成为了可选项，但同时也是“双刃剑”：灵活模式可以提高员工的自💃主性和满意度；但在远程办公模式下，员工的敬业度，沟通和运营的效率，团队的绩效可能受到不利影响，是疫情后企业要面临的常规考验。国内，我们看到携程已经走在前面了，疫情结束之后这种混合办公也或许是一种趋势。
比混合办公更激进的是，未来可能存在更多的零工经济业态，从去年开始，国际上出现了一个新词——“大辞职时代”（great resignation），灵活用工会进一步普及。与此同时，核心团队的有生力量需要保存和鼓励，在疫情带来的复杂多变的环境下，管理层的快速决策，需要多元化的视角，这当中年轻人才的洞见非常重要。一把手和高管亲自鼓舞士气，是最能缓ಌ解员工对未来焦虑的方式之一。ඣ在危机中既能集思广益、快速应变，又能在做出决策后上下同欲、团结一心，这样的“共情”是高韧性组织的特质之一。
最后ꦇ，塔勒布写了著名的畅销书《黑天鹅》，如果说黑天鹅是未知的灾🃏难性的风险，那么塔勒布紧接着又写了一本畅销书，名叫《反脆弱》，反脆弱的本质就是灵活性，以柔克刚。
上海凯时网站文化传播有限公司是一家专业凯时网站:上海展台设计搭建商，主要提供展会展台设计、展会展台搭建、展会展台布置搭建、展会展台设计、商务服务、咨询策划、舞台、活动、专卖店、展示⛎厅及大型会议等设计策划、施工搭建、维护一体化的展览设计建造服务企业。公司经验丰富，实力雄厚，拥有国内专业的的展示策划设计人才和独立的施工团队，建设了3000平米的展览制作基地。
2020年疫情以来，“韧性”这个词逐渐被多次提及。韧性优先也成为企业的重要发展战略,韧性也是VUCA时代企业健康经营的保证。在此背景下，《中国经济的韧性》这本书也应运而生，而中国经济的韧性也成为时政评论的热词。
既然有韧性，必然有脆弱性，会展行业是一个很脆弱的行业，脆弱到可以一夜停摆，脆弱性表现为：
整个行业在政府一纸政令面前就会停摆（而且是遥遥无期）；
会展项目高度依赖人的精神和创始人的人脉，因为同样的⛎项目在不同的人的手里出现不同的结果。因此，会展企ꦏ业的资深人员流动会对会展项目会带来一定的影响；
会展项目对场馆档期高度的依赖🐷，因为每个行业展会和年会活动都有自己的季节🎶性和行业习惯特点；时间和空间的任何冲击变化带来影响是巨大的；
会展项目对于资源，特别是具有时效性的资源也有很大的依赖，航空、吃、🐷住、行都具有很强的时效性，一旦꧃延期，就会带来赔偿损失；
会展项目对于供应商服务质量存在很强的依赖，换一个主办地，换一个服务商可能服务水平SLA也不一样；
会展业务的模式相对比较单一的依赖卖展位和人头费，而数字化的收入占比几乎没有；
一旦线下受影响，线上也不会带来明显的收入；
会展招展也对人情世故存在一定的依赖，看人情参展、参会，看领导的面子打招呼本身♛是脆弱的，若果人员和领导变动，就需要花很长时间重建连接；
💞会展项目的运营注重一年一次的活动，而活动结束了就结束了，就要再等明年，而再次联系客户存在不确定性和非线性关系；
会展项目♒培育的成功率很低、风险高，需要创业精神。初创的会展项目没办法吸引投资，而成功的项目又不缺钱，因此会展创业只能自己干（因为会展运营的知识和人脉具有高度内嵌性，只有自己去实现，不能靠纯粹卖项目计划或方案）。
但是，疫情毕竟终究会过去，后疫情时代企业都要探索组织发展的新路径，而“韧性”概念也跳出了心理学范畴，重新在当今的♌社会经济领域受到特别的关注。2021年3月，高德纳꧃（Gartner）发布预测称：2025年前全球70%的CEO将建立“韧性文化”，以应对新冠疫情、网络犯罪、恶劣天气、内乱和政治动荡的威胁。
该报告指出，☂90%的全球商业领袖认为：组织韧性将是未来商业🦄中的首要思考内容，80%的企业家认为：有韧性的组织才能基业长青、蓬勃发展。
国内的企业界也有同样的呼声，华为轮值董事长徐直军在 2021 年 9 月的一次发言中提到：“面对日趋复杂的全球营商环境，‘韧性优先’成为企业的重要发展战略。”🧔组织韧性的重要性已成为全球商界的共识，也是后疫情时代企业进化的新趋势。
什么是韧性的核心要素和功能？
在学༒术界，韧性（resilience）起初只是物理学的概念，表示材料在塑性变形和破裂过程中吸收能量的能力。后来，韧性进入心理学领域，美国心理学会（APA）将心理韧性定义为个人面对生活逆境、创伤、悲剧、威胁及其他生活重大压力时的良好适应能力。
韧性的概念虽然是舶来品，但是坚韧作为一种个体品质，一直深🎀植在中国的文化传统中。如果将“韧”字拆开来看，左边代表的是熟牛皮，右边是刀刃的刃字，结合起来意为皮革柔软而结实，具有受到外力后会变形但难以被折断的特性，由此可以看到中西方在心理韧性概念上的呼应：人们应对不利事件时的抗冲击和恢复能力。个人是社会最小的单元，而个人韧性则是组织韧性、经济韧性和社会韧性的构成基础。
和个人韧性相比，组织韧性的定义更为宏观，指一个组织为了生存和持续发展乃至繁荣从而不断预测、准备、应🙈对和适应日益加剧的变化和突发破坏性干扰𒈔的能力。英国标准协会（BSI）发布《组织韧性报告》，其中提到了组织韧性持续改进的模型，模型包括了六个重要部分，首先是三个核心要素：
产品、服务的卓越性；
工艺、流程的可靠性；
人才、行为的可塑性。
企业需要注重产品和服务的卓越性，因为这是能为企业持续带来市场收入的根本，在此基础上，依靠一定的规章制度和流程管理才🌜能帮助企业保证基本的运行稳定和质量的连续性。
除了三点核心要素外，还有组织韧性商业模型的三个核心功能领域：
一是要不断打造运营的韧性，包括产品、工艺流程和企业自身管理等方面的迭代升级。
二是供应链的韧性，疫情暴发以来，供应链中断的新闻不绝于耳，🌸2021 年发布的《全球组织韧性研究》💯中甚至提到，受新冠疫情影响，全球 88%的企业或多或少经历过供应链中断的危机，这将是后疫情时代打造组织韧性很关键的元素。
三是信息𓂃韧性，包括实体信息、知识产权信息和电子信息的安全管理等，所以企业需要更多的交流而不是封闭自己。
在组织韧性的三个要素中，最关键的是人才和行为的可塑性。
人是企业最重要的资源，以人为本去提升组织能力、并营造文化和价值观，是企业行稳致远的关键因素。
组织韧性的打造
自疫情暴发以来，企业都在采取行动应对产品和流程上受到的冲击。麦肯锡2021年年初发布的企业调研结果显示，为应对新冠疫情的冲击，企业主要在❀成本结构、客户体验、新产品研发和新商业模式发力。而那些成功穿越危机的企业，相较于那些未能有效应对危机的企业，前者进行商业模式创新的可能性是后者的1.5倍。企业探索新商业模式主要聚焦在五个方面：
打造适应用户新行为、新需求的数字化体验、产品和服务；
建立行业内外新的伙伴关系；
调整供应链和运营模式以管控风险；
变革销售模式，包括渠道伙伴；
以快速迭代加快产品研发。
而在组织和人才层面，在企业调研中发现：那些能够经受住不确定性破坏的企业家们，多数把企业的韧性归因于“非实体资产”—♓—包括员工、客户、品牌和组织能力。这也印证了全球范围的一项主流预测——ESG（环境、社会和公司治理）在2021年迎来爆发🥀。在危机当中，很多企业需要重新审视自身的企业初心和价值主张。
一𝔍个有💦韧性的组织能够随着环境的变化而转型，将新的态度、信念、敏捷性和变化的组织架构不断植入到企业的DNA中，从而推动组织快速迭代和发展。
组织韧性对于会展企业和会展项目的借鉴意义：
一.保持战略性在位的思路：
战略性在位是指成熟的会展企业将成⛄立年数、规模、人脉、口碑和传统优势转为市场势力、可靠的关系和深刻洞见等关键优势的能🌺力，让公司从被动防御转为主动利用“在位”积累的资源势能。在这里面，领导者的作用至关重要，采取战略在位行动，开展更积极的proactive的连接、联络和露面。
二.适应不断变化的环境：
研究发现企业能做到适应的有三种独特方式：
第一，它们足够灵活，可以避免（avoid）最坏的影响；
第二，当它们遭遇打击时，它们足够强健，能够化解（absorb）大量的损害；
第三，它们有足够的应变力，能够比同行更快、更有效地加速（accelerate）前进。
研究人员将这种能力组合称为战略敏捷性的 3A。
原则 1：优先考虑速度而非完美
在危机期间，机会来去匆匆，因此企业需要做好准备并愿意迅速行动，即使他们在这一过程中会牺牲质量和可预测性，也值得尝试一把。对于展商直播、会议连线、💞元ꦆ宇宙会展新事物可以不断摸索，没有最好，只有更好，速度比完美重要。
原则 2：优先考虑灵活性而非计划
传统的战略计划往往是在几个月的时间内得到设计和批准，接着在三到五年的时间里执行，而后又重复这一循环。然而，在危机中，战略计划很容易成为一只锚，将企业锁定在不再有意义的道路上。市场瞬息万变，线上和线下的融合深度和广度，需要根据客户last min♏ute的要求而不断响应和变化，因为取消和变化随时存在。
原则 3：优先考虑多种经营和“效率宽松”而非最优化
许多企业在疫情期间艰难挣扎，有些之所以失败，并非因为他们不够灵活或不具创新能力，而是因为他们被毁灭性的打击所击倒。在许多情况下，这个问题的根源要么在于缺乏经营多样化，要么在于过分强调管ꦛ理效率和细节最优化。也看到了传统搭建展示企业迅速转型做线上设计和展示，传统公关公司迅速开展数字媒体业务模式，都是当前应对危机的必备技能，在危机结束后延续为新的业务和增长点。
原则 4：优先考虑赋权而非等级制度
系统在最薄弱的地方最容易受到攻击。比如，在一个科层次结构中，顶端是最脆弱的。相比之下，获得♋授权的团队本质上却十分强健。由于权力是分散的，任何一次打击或危机都无法将它们赶尽杀绝。关键是要保持开放ও和经常性的信息流，以便它们步调一致地工作。如果员工意识到危机与自己切身相关，就会主动投入到变革之中。
原则 5：优先考虑学习而非怪罪于人
人们普遍公认的是，奖励冒险和容忍失败的凯时网站比不这样做的文化行动更快。如果人们因失败✤而受到批评，他们就不太可能去冒险；所以在危机中，注重问责是致命的。趁着疫情期间快速试错，快速学习，快速迭代，2023年将会是一个分水岭。
原则 6：优先考虑资源模块和流动性，而非资源锁定
由于很难预测危机中未来会如何发展，有效规划资源分配并非易事。因此，重要的是构建模块化以及/或者流动性的资源，以便它们可以根据需要得到重新配置或调动。会展的采购资源具有很严的时空局限性，需要与产业链♉协商变被动为灵活性，变一次性为全年来抵冲风险。
三.建立永续连接：
2022年是《哈佛商业评论》创刊100周年。很少有杂志能够存活这么久，在最近这十年里，他们推出了新的播客、网络视频系列和电子邮件简讯等数字化的新产品建立永续连接。杂志和网站也几经改版ꦯ，并推出月度订阅和高级版订阅方案—这一连串创新帮助杂志吸引了近35万订阅者。
媒体的数字化转型比会展企业更早、更容易。更早是因为他们受到的挑战本身就发生得很早（30年前就早遇到互联网的冲击），其二是传统纸媒的内容更容易被数字化。正因为如此，迫使媒体抓紧数字化转型，如今，媒体行业已经🎉不谈数字化转型了，因为存活下来的基本已经顺应了数字化。
会展企业不是媒体，但是具有媒体属性，转型的困难在于没有持续的内容生产。
会展企业不缺数据，但有数据不代表有流量，有流量不代表有收入。能够同时做好内容运营、懂会展和活动运营、懂媒体运营、懂互联网技术和数字化运营的企业本身就是凤毛菱角。但循序渐进开展数字化转型，建立永续连接是必然的，每❀个会展企业和特定行业的路径不一样，可以是从内容在线开始，也可以是社交在线开始，也可以是交易在线开始，也可以是培训/学习/认证在线开始，也可以是招聘在线开始，也有的是从员工和客户在线开始设定转型的路线图。
四.更加灵活的用工模式：
疫情让工作模式更加灵活，远程办公和弹ꦑ性工作时间成为了可选项，但同时也是“双刃剑”：灵活模式可以提高员工的自主性和满意度；但在远程办公模式下，员工的敬业度，沟通和运营的效率，团队的绩效可能受到不利影响，是疫情后企业要面临的常规考验。国内，我们看到携程已经走在前面了，疫情结束之༺后这种混合办公也或许是一种趋势。
比混ꦚ合办公更激进的是，未来可能存在更多的零工经济业态，从去年开始，国际上出现了一个新词——“大辞职时代”（great resignation），灵活用工会进一步普及。与此同时，核心团队的有生力量需要保存和鼓励，在疫情带来的复杂多变的环境下，管理层的快速决策，需要多元化的视角，这当中年轻人才的洞见非常重要。一把手和高管亲自鼓舞士气，是最能缓解员工对未来焦虑的方式之一。在危机中既能集思广益、快速应变，又能在做出决策后上下同欲、团结一心，这样的“共情”是高韧性组织的特质之一。
最后，塔勒布写了著名的畅销书《黑天鹅》，如果说ܫ黑天鹅是未知的灾难性的风险，那么塔勒布紧接着又写了一本畅销书，名叫《反脆弱》，反脆弱的本质就♛是灵活性，以柔克刚。
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